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2018年04月16日公司战略与风险管理2017试题(第 1 套 - 简答)

2018-4-16 18:19| 发布者: 本站编辑| 查看数: 20| 评论数: 0

摘要:
■ 简答题

1. 甲公司是一个已经成立并正常运行10年的企业。有关甲公司的基本情况如下:所在产业的注册资本要求很低;甲公司很好地控制了

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■ 简答题

1. 甲公司是一个已经成立并正常运行10年的企业。有关甲公司的基本情况如下:所在产业的注册资本要求很低;甲公司很好地控制了所在地区的销售渠道;甲公司生产的产品所需的原材料A由于具有独特性,只能从供应商乙公司采购;甲公司从乙公司购入的原材料A占乙公司原材料A销售量的90%;甲公司所生产的产品B由于具有独特性,市场上可替代产品不多,因此该公司和很多客户签订购买协议,如果客户要改变供应商需要支付较高的违约金;在市场上除甲公司外,生产8产品的企业很少;甲公司所在产业是一个增长迅速的产业。
要求:请根据波特的五种竞争力模型对甲公司进行产业环境分析,指出哪些因素会降低甲公司的竞争优势,哪些因素会提高甲公司的竞争优势。
【答案】
(1)产业潜在进入者的进入威胁:甲公司所在产业要求注册资本低,会增加产业潜在进入者的威胁,从而降低甲公司的竞争优势;甲公司很好地控制了销售渠道,会减少产业潜在进入者的威胁,从而提高甲公司的竞争优势。
(2)供应商的讨价还价能力:因为原材料A只能从供应商乙采购,因此会提高供应商的讨价还价能力,从而降低甲公司的竞争优势;由于乙公司的产品A主要向甲公司销售(90%),因此会降低供应商的讨价还价能力,从而提高甲公司的竞争优势。
(3)购买商的讨价还价能力:甲公司产品B具有独特性,市场上可替代产品不多,购买商主要靠甲公司供货,因此会降低购买商的讨价还价能力,从而提高甲公司的竞争优势;由于有合同约束,所以购买商转换其他供应商的转换成本较高,因此会降低购买商的讨价还价能力,从而提高甲公司的竞争优势。
(4)替代产品的替代威胁:由于甲公司产品具有独特性,市场上替代产品很少,因此来自替代品的威胁很低,从而提高甲公司的竞争优势。
(5)同业竞争者的竞争强度:由于市场上生产8产品的企业很少,竞争者数量少,所以同业竞争者的竞争强度低,从而提高甲公司的竞争优势;甲公司所在产业是一个增长迅速的产业,这一因素也会导致同业的竞争强度低,从而提高甲公司的竞争优势。

2. 【例题12·简答题】在全球稀土市场当中,矿产资源丰富但分布不平均。由于稀土开采的高污染性和资源稀缺性,很多国家通过进口满足本国稀土需求。建兴稀土是一家设立于A国的上市稀土企业,主要业务为稀土产业链的上游行业,包括配套设施建设、稀土矿探查、开采以及分离,但也从事出口对外销售业务。
由于A国政府认为稀土产品开采方式粗放、资源浪费情况严重,计划对稀土资源开采出台限制政策,倡导合理开发和利用,加快淘汰落后产能,提高产业的整体竞争力。作为国家战略性储备的稀缺资源,稀土开采量在近年越来越受A国政府的关注。从A国全国稀土开采限额来看,2011年稀土开采限额为5.8万吨,比2010年减少15%。专家估计在未来几年A国政府将开采限额保持在低水平。此外,A国政府提倡“保护环境和节约资源”,对稀土资源实施更严格的保护性开采政策和生态环境保护标准等基本原则。
在产业的稀土细分领域来看,目前产业内重点并购领域是稀土开采、加工以及稀土分离、深加工。建兴稀土正考虑收购B国科立资源的股权。科立资源具有在B国开采稀土的能力,还能以高科技技术提高稀土产品的纯度至99.99%。
要求:
(1)简要分析建兴稀土在A国上游资源行业的宏观环境中所面临的政治法律环境方面的挑战及其对建兴稀土的影响;
(2)简要分析建兴稀土考虑并购科立资源的动因并指出该并购的类型。(2012年改编)
【答案】
(1)建兴稀土所面对政治法律环境方面的挑战及其对建兴稀土可带来的影响:
①A国政府认为稀土产业开采方式粗放,资源浪费情况严重,已开始通过政策引导、推进产业整合,加上稀土被A国政府视为国家战略性储备的稀缺资源。有关政策会为建兴稀土的开采活动和业务发展战略造成阻力。
②A国政府实施的全国稀土矿开采限额,将影响建兴稀土的开采量,从而影响其将资源输出国外销售的业务。
③A国政府提倡保护环境和节约资源的基本原则,增加了建兴稀土未来的营运压力。
(2)建兴稀土考虑并购科立资源的动因:
①避开进入壁垒,迅速进入,争取市场机会,规避各种风险。
②获得协同效应。协同效应产生于互补资源,而这些资源于正在开发的产品或市场是相互兼容的,协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。利用收购科立资源获得高技术与技能,特别是获得提高稀土产品纯度的能力,快速扩大市场,实现优势互补。
③克服企业负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力。
通过收购同一行业的企业,进行规模扩张,可以减少竞争,增强对市场的控制力。由于建兴稀士和科立资源处于同一行业,但这两家公司设立于不同的国家,因此这种并购属于跨境横向并购。

3. 作为目前全球最受瞩目的新一代光源,LED因其高亮度、低热量、长寿命、无毒、可回收再利用等优点,被称为是21世纪最有发展前景的绿色照明光源。LED产业链包括LED外延片生产、LED芯片生产、LED芯片封装及LED产品应用等四个环节。一般将外延生产视为这个产业的上游,芯片制造为中游,封装以及应用为下游。产业链的上游具有技术和资本密集的特点,下游的进入门槛相对较低。从产业链上看,我国在LED衬底、外延、芯片环节比较薄弱。
目前,在从事LED照明灯具产品生产的企业中,高端产品仍然以国外厂商为主。而反观国内LED灯具生产企业,普遍存在规模小、技术实力弱、产品档次低的现状。我国高光效、高可靠的LED应用产品几乎全部依赖于进口的高档外延芯片,我国的LED外延芯片生产近年虽有很大发展和进步,但仍停留在中低档水平。
目前,上海、北京、深圳等一线城市,随着第一批LED显示屏相继计入更新换代的时期,客户更加注重产品品质和维护服务了,对产品的要求也比以前更高了。因此,“粗放型”的市场模式再也不能满足用户需求了,正是看到了这种市场转型特征,一批批在国外享有较高知名度的一流企业寻机进入中国市场,陆续在国内成立了本土团队,给原本就竞争相当激烈的LED市场带来了巨大的冲击。之所以说他们带来的冲击是巨大的,因为他们在国外有着多年的经验,产品经历了成熟市场考验,形成了不可抗拒的品牌优势。
要求:
(1)在新兴产业中,风险与机遇共存,而风险与机遇都来源于产业的不确定性。简述新兴产业中的战略制定过程如何处理好其不确定性;
(2)处理与把握新兴产业的机会与风险是最具有挑战性的战略问题。简要分析LED产业中的公司要想取得成功,应该采取的对策;
(3)简述新兴市场本土企业可供选择的战略类型及其内涵,分析我国LED企业可选战略建议。
【答案】
(1)在新兴产业中,风险与机遇共存,而风险与机遇都来源于产业的不确定性。所以新兴产业中的战略制定过程必须处理好这一不确定性。
①塑造产业结构;②正确对待产业发展的外在性;③注意产业机会与障碍的转变,在产业发展变化中占据主动地位;④选择适当的进入时机与领域。
(2)处理与把握新兴产业的机会与风险是最具有挑战性的战略问题,公司要想取得成功,通常应该采取下列一种或几种方式:
①发扬企业家精神和实施创造性战略为尽早赢得产业领导地位而斗争。
②推动自身在技术上臻于完善,改善产品质量。
③一旦技术不确定性消除,出现了占统治地位的技术,就采纳它。
④在早期就致力于有前途的技术,同最有能力的供应商建立联盟,扩大产品的选择范围,改善产品的款式,实现经验曲线效应,在新的分销渠道中稳住阵脚,从而尽量抓住首先行动者所拥有的优势。
⑤同关键的供应商建立联盟关系,获取专业化的技能、技术能力和关键的原材料或零部件。
⑥追寻新的顾客群、进入新的地理区域。
⑦使首次购买者试用公司的第一代产品的代价和难度降低。
⑧采用削价的策略来吸引后来对价格敏感的购买者。
⑨预测与关注在产业进入成长期后的新进入者。
(3)
1)将产业所面临的全球化压力和新兴市场本土企业可以转移的资源作为两个变量,新兴市场本土企业可供选择的战略类型有4种:
①“防御者”。如果企业面临的全球化压力较小,而其拥有的优势资源只适合于本国市场,那就需要集中力量保护已有的市场份额不被跨国竞争对手侵占。我们称采取这种战略的企业为“防御者”,其战略定位是利用国内市场的优势防卫。
②“扩张者”。如果企业面临的全球化压力不大,而自身的优势资源又可以被移植到海外,那么企业就可以将本土市场的成功经验推广到若干国外的市场,我们称采取这种战略的企业为“扩张者”,其战略定位是将企业的经验转移到周边市场。
③“躲闪者”。如果全球化压力大,企业就会面临更大的挑战。如果企业优势资源只能在本土发挥作用,企业就必须围绕仍有价值的本土资源,对其价值链的某些环节进行重组,以躲避外来竞争对手的冲击,从而保持企业的独立性。这类企业,我们称之为“躲闪者”。其战略定位是通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。
④“抗衡者”。如果全球化压力大,而企业优势资源可以转移到其他市场,企业有可能与发达国家跨国公司在全球范围内展开正面竞争。我们称这种情况下的本土企业为“抗衡者”。其战略定位是通过全球竞争发动进攻。
LED产业面临的全球化压力正在加大,国内LED企业将会面临更大的挑战。为此,国内LED企业可选的战略选择是成为“躲闪者”或“抗衡者”。
2)①成为“躲闪者”。
首先,找准市场定位是关键。对于中小LED企业来说,盲目跟风的进入市场是不可取的,必须在充分了解市场特点和产业规律之后,做出具有比较优势的产品,才能最终避免同质化竞争。
其次,不盲目投资,降低风险。中小企业的财力、物力、人力等资源都非常有限,如何优化资源配置,将其用到最有用的地方,就是门学问。相比大型企业,中小企业更应看清自身最核心、最具优势的部分,做不到面面俱到之时,就要努力扬长避短。最后,要努力走出差异化和专业化的路子。尤其是要注重“差异化”,因为整个LED市场非常博大,大企业不可能占据所有市场,也不可能满足全部需求。有一些细分的市场还有待开发,这就给了许多中小企业生存发展的机会。如何形成在某一特定领域的特色,在激烈的市场竞争中看到缝隙,并在其中谋求自身发展的一片小天地,变得格外重要。
总之,了解市场的需求是个不变的法则。对于中小LED企业来说,从模仿走向创新,将成为实现蜕变的必由之路。
②成为“抗衡者”。LED产业未来的发展,必然是全产业链共同参与成本竞争以谋求份额最大化,全产业链共同进行信息分享以谋求价值最大化。因此,在全球产业巨变的当下,国内LED企业就需要以一种开放的、合作的、共赢的心态来面对竞争,以“抱团发展”的模式来参与国际竞争。

4. 【例题5·简答题】秦川公司是一家研发、制造和销售手机设备的上市公司,由于没有掌握核心技术,秦川公司只能从外部购买手机芯片,经测算,手机芯片占秦川公司手机生产成本的40%,秦川公司采购制度规定,每季度初,采购部经理以定向集中采购方式采购本季度生产所需要的数量较大的手机芯片,验收部门负责人对购进芯片的品种、规模和数量进行验收,如果无误,在开具验收单后直接入库。
秦川公司仓库管理制度规定,仓库保管员同时负责登记手机芯片、手机成品等存货明细账,以便对仓库中的所有存货项目的验收、发、存进行永续记录。当收到验收部门送交的存货和验收单据后,仓库保管员根据验收单登记存货明细账,仓库保管员根据车间材料员填写的领料单和销售人员填写的销货单发出手机芯片和手机成品。仓库保管员在空闲时间对存货进行必要的实地盘点。
要求:
(1)根据《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》“内部控制要求与措施”,分析秦川公司在采购业务环节存在的内部控制弱点,并提出改进建议;
(2)根据《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》“内部控制要求与措施”,分析秦川公司在存货管理环节存在的内部控制弱点,并提出改进建议。(2014年)
【答案】
(1)根据《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》,秦川公司在采购业务上存在以下内部控制弱点及改进建议:
①采购部经理每季度初,以定向集中采购方式采购手机芯片的做法存在内部控制弱点。手机芯片采购属于公司重要和技术性较强的采购业务,应当组织相关专家进行论证,实行集体决策和审批。
②秦川公司缺乏采购申请制度,应当建立采购申请制度。秦川公司应依据购买物资或接受劳务的类型,确定归口管理部门,授予相应的请购权,明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。
③秦川公司采购手机芯片没有合理选择采购方式。每季度手机芯片购买数量较大,应按大宗采购处理,采用招标方式来采购,合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则。
④采购的芯片到公司后的验收环节存在内部控制弱点。手机芯片技术性较强,且采购量较大,秦川公司的验收部门对手机芯片的品种、规格、数量、质量等相关内容进行验收,还应进行专业测试。
(2)根据《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》,秦川公司在存货管理环节存在以下内部控制弱点及改进建议:
①保管员负责登记芯片、手机成品等存货明细账存在内部控制弱点。存货的保管和记账职责未进行分离,存货的保管和记账属于不相容职务,应该由不同的人来担任保管和记账职责。
②仓库保管员收到和领用存货环节存在内部控制弱点。仓库保管员收到存货时没有办理入库手续,而且领取原材料未进行审批控制。存货入库应该办理入库手续,同时领用原材料应该有审批制度。
③秦川公司的存货盘点存在内部控制弱点。仓库保管员有空闲时间也会对存货进行实地盘点的做法错误。公司应当建立存货定期盘点制度,至少应每年年末开展盘点清算,结果应当形成书面报告。

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