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2019年12月27日注会公司战略与风险管理2018试题(第 1 套 - 简答)

2019-12-27 18:02| 发布者: 本站编辑| 查看数: 1987| 评论数: 0

摘要:
■ 简答题

1. 【简答题】(2016年)绿梦公司成立于2004年,公司主营业务是将工业二氧化碳共聚物材料经过提纯改性,应用于医用耗材类产品。绿梦

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■ 简答题

1. 【简答题】(2016年)绿梦公司成立于2004年,公司主营业务是将工业二氧化碳共聚物材料经过提纯改性,应用于医用耗材类产品。绿梦公司的核心优势在于科研与技术支持。企业获得多项专利,在国内外都处于领先地位.成功地进入高附加值的医疗制品应用领域。
绿梦公司的发展战略分为三个阶段。公司根据不同阶段的发展状况.采用不同模式构筑企业竞争优势。
第一阶段:一体化商业模式(2004--2010年)。绿梦公司实施科研、中试、生产一体化.将资源和能力配置到价值链的各个环节,牢牢掌控价值链的各个经营活动,把握生产经营的全部所得。
第二阶段:外包转型(2010--2014年)。
随着企业业务的发展,绿梦公司发现自己在融资、采购、生产、销售等价值活动方面处于劣势.导致企业开发出的产品无法尽快实现商业化转化。于是以增加最终的企业利润为目标.公司将自身的经营业务聚焦于研发和营销服务两个价值创造环节上,而将生产制造环节外包出去。同时.绿梦公司还在价值链上增加了一个价值创造环节,将自己的核心专利业务通过许可的方式获取专利许可使用费,提高企业的价值。
第三阶段:平台战略(2014年至今)。
第二阶段的转型外包,不仅使绿梦公司优化了资源配置.而且使绿梦公司与生产企业达成了协作关系,这提供了平台战略实施的前提。而网络技术的发展.使得绿梦公司实施平台战略成为可能。绿梦公司的平台战略就是以技术研发以及核心医疗产品为核心.以网络效应吸引生产企业、客户(医院、养老院、药店)等多方加入,搭建起跨企业、跨区域、跨行业的医疗设备资源合作、共享的专业化平台。
要求:
(1)运用价值链分析方法,简要分析绿梦公司在各个发展阶段是如何通过运用价值链分析自身的资源和能力而构筑其竞争优势的。
(2)简要分析信息技术在绿梦公司平台战略中的作用。(提示:本题知识点属于第四章。)
【答案】(1)①确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。“绿梦公司的核心优势在于科研与技术支持”.“公司将自身的经营业务聚焦于研发和营销服务两个价值创造环节上”。
②明确价值链内各种活动之间的联系。选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。
绿梦公司“第一阶段:一体化商业模式(2004-2010年)”“第二阶段:外包转型(2010-2014年)”“第三阶段:平台战略(2014年至今)”,都是根据企业不同时期的发展状况.选择或构筑价值链内各种活动之间最佳的联系方式。
③明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部,而且还存在于企业与企业的价值链之间。绿梦公司“第三阶段:平台战略(2014年至今)”,“以网络效应吸引生产企业、客户(医院、养老院、药店)等多方加入,搭建起跨企业、跨区域、跨行业的医疗设备资源合作、共享的专业化平台”.就是选择和构筑了企业与企业的价值链之间的最佳联系方式。
(2)信息技术在绿梦公司的平台战略中扮演着强有力的角色.平台中的各方通过网络技术凝聚在一起.形成整体运作的企业生态系统。

2. 【简答题】随着消费者生活水平的逐渐提高,C国乳制品消费市场不断扩大并趋于成熟,将成为世界上乳制品消费量最大的潜在市场。同时,行业技术不断更新,已成为技术装备先进、产品品种较为齐全、初具规模的现代化食品制造业。
但国内奶制品生产企业却面临着日益激烈的竞争压力,一方面国内参与竞争的企业众多,大部分规模较小,价格成为唯一的竞争手段。另一方面,还面临着外来企业的竞争。
其一.海外奶制品企业纷纷通过收购国内老品牌或用其原生品牌在国内建厂这两种方式进入c国市场。其二,国内奶源价格高.企业生产成本高涨问题短期内不可能得到解决.加之这些企业自我消化成本能力较差.企业面临成本上涨和进口奶低成本的双重挤压。其三,产品同质化程度明显,消费者有充分的选择.加上国内居民人均收入水平不高.消费者总是千方百计为获得优惠价格进行选择性的购买,致使竞争激烈,价格大战不断,企业盈利能力大幅下降。其四,产品市场细分程度的加大以及消费者对于营养和健康食品的兴趣增加、饮食习惯的改变,加剧了全球奶制品市场需求升级。“带味道的乳制品”“无添加的乳制品”层出不穷,对传统的奶制品形成部分替代。
在激烈的竞争环境中.YL、MN、GM等几个老字号的奶制品企业却始终保持着优势地位。YL公司注重构建企业的规模优势.目前达到了全国最大的生产规模.并牵手美国最大奶企DFA.走出一条国际化的道路。MN公司以产品创新在行业中著称.从打开c国高端奶“蓝海”的T牌牛奶到敲开牛奶与水果相结合大门的2牌牛奶;从“简单、纯粹、无添加”的常温酸牛奶到运用“二维码”的精选牧场纯牛奶……创新成为公司竞争的主要优势。GM公司则专注于国内餐饮业消费细分市场.成为餐饮市场奶制品企业的领头羊,并与许多餐饮业企业建立了长期的合作关系。
这些老字号奶制品企业凭借建立起来的竞争优势,逐步淘汰了国内奶制品市场实力弱小的企业,改变着市场竞争格局,也对包括外资企业在内的潜在进入者形成很强的进入障碍。
要求:
(1)运用五种竞争力模型,简要分析国内奶制品生产企业面对的竞争压力。
(2)简要分析YL、MN、GM等几个老字号的奶制品企业应对五种竞争力的战略措施。
(3)从结构性障碍角度,简要分析YL、MN、GM等几个老字号的奶制品企业凭借建立起来的竞争优势对潜在进入者形成的进入障碍。
【答案】(1)运用五种竞争力模型,分析国内奶制品生产企业面对的竞争压力如下:
①潜在进入者的进入威胁。“海外奶制品企业纷纷通过收购国内老品牌或用其原生品牌在国内建厂这两种方式进入c国市场”。
②替代品的替代威胁。“产品市场细分程度的加大以及消费者对于营养和健康食品的兴趣增加、饮食习惯的改变.加剧了全球奶制品市场需求升级”“‘带味道的乳制品“无添加的乳制品’层出不穷.对传统的奶制品形成部分替代”。
③供应者讨价还价。“国内奶源价格高.企业生产成本高涨问题短期内不可能得到解决”。
④购买者讨价还价。“产品同质化程度明显,消费者有充分的选择.加上国内居民人均收入水平不高,消费者总是千方百计为获得优惠价格进行选择性的购买”。
⑤产业内现有企业的竞争。“国内参与竞争的企业众多.大部分规模较小。价格成为唯一的竞争手段”。
(2)YL、MN、GM等几个老字号的奶制品企业应对五种竞争力的战略措施如下:
①通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离,从而能够超过它们的竞争对手。YL公司树立成本优势,“注重构建企业的规模优势.目前达到了全国最大的生产规模。并牵手美国最大奶企DFA,走出一条国际化的道路”:MN公司树立差异优势。“从打开C国高端奶‘蓝海’的T牌牛奶到敲开牛奶与水果相结合大门的2牌牛奶:从‘简单、纯粹、无添加’的常温酸牛奶到运用‘二维码’的精选牧场纯牛奶…….创新成为公司竞争的主要优势”。
②实施波特提出的“集中战略”。“GM公司则专注于国内餐饮业消费细分市场,成为餐饮市场奶制品企业的领头羊”。
③努力改变五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟.以减少相互之间的讨价还价:公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁。“GM公司则专注于国内餐饮业消费细分市场.与许多餐饮业企业建立了长期的合作关系”“这些老字号奶制品企业凭借建立起来的竞争优势……改变着市场竞争格局,也对包括外资企业在内的潜在进入者形成很强的进入障碍”。
(3)从结构性障碍角度,YL、MN、GM等几个老字号的奶制品企业凭借建立起来的竞争优势对潜在进入者形成进入障碍主要表现为:
①规模经济。“YL公司注重构建企业的规模优势。目前达到了全国最大的生产规模,并牵手美国最大奶企DFA.走出一条国际化的道路”。
②现有企业对关键资源的控制。“GM公司与许多餐饮业企业建立了长期的合作关系”。
③现有企业的市场优势。“MN公司以产品创新在行业中著称,从打开c国高端奶‘蓝海’的T牌牛奶到敲开牛奶与水果相结合大门的z牌牛奶:从‘简单、纯粹、无添加’的常温酸牛奶到运用‘二维码’的精选牧场纯牛奶……,创新成为公司竞争的主要优势”。

3. 【简答题】(2015年)C国太乐厨具有限公司(简称太乐公司)创办于1996年。近20年来,太乐公司运用成本领先战略,迅速提高市场占有率.在国内外享有较高的知名度。
太乐公司集中全部资源,重点发展厨具小家电产品。公司利用与发达国家企业OEM合作方式获得的设备.进行大批量生产,从而获得规模经济优势。在此基础上,公司多次主动大幅度降低产品价格.以致连生产劣质产品的企业都无利可图.在市场上既淘汰了高成本和劣质企业.又令新进入者望而却步。太乐公司实行24小时轮班制.设备的利用率很高,因而其劳动生产率与国外同类企业基本持平。同时。由于国内劳动力成本低,公司产品成本中的人工成本大大低于国外家电业的平均水平。
对于一些成本高且太乐公司自身有生产能力的上游资源.如集成电路等。公司通过多种形式自行配套生产。这样.一方面可以大幅度降低成本.确保质量,降低经营风险,另一方面还可以获得核心元器件的生产和研发技术。而对于一些成本高、自身还不具备生产能力的上游资源.公司由于在其他各环节上成本低于竞争对手.也能够消化这些高成本投入物的价格。
近几年来.C国厨具小家电的销售数量每年递增30%左右.吸引了众多国内外大型家电企业加入。这些企业放弃了原有在大家电市场走的高端产品路线。以中低端的价格进入市场。这些企业认为,在厨具小家电市场,企业销售的都是标准化的产品.消费者大都对价格比较敏感.价格竞争仍然是市场竞争的主要手段。
要求:
(1)简要分析太乐公司在C国厨具小家电市场采用成本领先战略的优势。
(2)从市场情况和企业资源能力两个方面,简要分析太乐公司在C国厨具小家电市场实施成本领先战略的条件。
【答案】(1)太乐公司在C国厨具小家电市场采用成本领先战略的优势:
①形成进入障碍。“太乐公司多次主动大幅度降低产品价格……令新进入者望而却步”。
②增强讨价还价能力。“而对于一些成本高、自身还不具备生产能力的上游资源,公司由于在其他各环节上成本低于竞争对手,也能够应付和消化这些高成本投入物的价格”。
③保持领先的竞争地位。“在市场上既淘汰了高成本和劣质企业…‘迅速提高市场占有率,在国内外享有较高的知名度”。
(2)太乐公司在C国厨具小家电市场实施成本领先战略的条件:
市场情况:
①产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量的价格敏感用户。“消费者大都对价格比较敏感”。
②产业中所有企业的产品都是标准化的产品,产品难以实现差异化。“在厨具小家电市场,企业的产品都是标准化的产品”。
③价格竞争是市场竞争的主要手段。“价格竞争仍然是市场竞争的主要手段”。
资源和能力:
①在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济。“利用与发达国家企业OEM合作方式获得的设备,进行大批量生产,从而获得规模经济优势”。
②降低各种要素成本。“由于国内劳动力成本低.公司产品成本中的人工成本大大低于国外制造业的平均水平”“对于一些成本高且太乐公司自身有生产能力的上游资源,公司通过多种形式自行配套生产.可以大幅度降低成本”。
③提高生产率。“太乐公司实行24小时轮班制.设备的利用率很高,因而其劳动生产率与国外同类企业基本持平”。
④提高生产能力利用程度。“太乐公司实行24小时轮班制.设备的利用率很高”。
⑤选择适宜的交易组织形式。“对于一些成本高且太乐公司自身有生产能力的上游资源,如集成电路等,公司通过多种形式自行配套生产.可以大幅度降低成本”。
⑥重点集聚。“太乐公司集中全部资源,重点发展厨具小家电产品”。

4. (2014年综合题修改)资料一
C国青亚公司成立于1986年.主营业务是向国内外主要知名钢琴厂家提供钢琴的各种零部件。
钢琴的核心部件是码克,做工要求极为精细。2002年青亚公司开始自行研发码克,公司创始人投入多年积蓄.并向亲朋好友借款,累计筹资4000万元.引进了世界最先进的五轴联动CMC加工技术,同时开发了全套数控系统。由于大量的资金和人员投入.青亚公司实现了码克的自主生产。在2003年举办的国际乐器展销会上,青亚公司的码克以优良的性能和低于欧洲同类产品三分之二的价格受到世界顶尖钢琴企业的关注。欧洲著名钢琴制造商A公司因此向青亚公司购买了大批码克,并提出采用OEM方式生产钢琴整琴的合作意向。青亚公司承接订单后,将码克及配件、A公司的生产要求交给国内一家钢琴生产企业万顺公司生产钢琴整琴。但万顺公司钢琴整琴质量达不到A公司的要求.于是青亚公司决定自己生产钢琴整琴。
在钢琴整琴生产之初.青亚公司确定了“高技术、高质量、高起点”的经营原则,直接与世界领先的设计和工艺接轨。2005年开始,青亚公司先后投资8500多万元,从发达国家引进钢琴专用数控加工设备16台,组建了现代化的钢琴生产线。采用标准化、系列化、正规化管理,最大限度地应用现代高新科技成果设计和制造钢琴。并注重继承和发展钢琴的传统音乐特性。至此,青亚公司钢琴整琴开始面世,实现了从钢琴配套厂到钢琴整琴生产商的转型。
为了进一步提高钢琴的设计和制造水平.青亚公司聘请了世界顶级钢琴设计、制作、调音、整理检验等专家担任研发团队的高级顾问。青亚公司每年研发费用占销售收入5%以上。青亚公司已拥有31项专利技术,并形成了专业技术人才梯队。
由于钢琴整琴产量和质量不断提升,青亚公司向A公司提出使用联合品牌的要求。经协商,至2007年年底,青亚公司的钢琴开始在欧洲市场以“A一青亚”品牌销售。在欧洲这个钢琴普及率相对较高的市场上,“A”代表质量保证,“青亚”代表价格优势,二者的结合使得青亚公司的钢琴在欧洲市场的占有率不断提高。青亚公司的“A一青亚”牌钢琴随即打入北美市场。短短数年时间,青亚公司知名度和美誉度快速提升,跻身C国三大名牌钢琴生产企业。
资料二
2007年青亚公司以产品创新和品质保障为基点,确定了公司发展的“三步走”战略:即系列钢琴、精品钢琴、智能钢琴三个发展阶段.计划用10至15年完成。第一步研发生产青亚系列化钢琴,力求建成c国品种最全、销量最大的钢琴生产线:第二步研发生产青亚精品钢琴,确保产品品质达到C国各类品牌钢琴的最高水平;第三步,在精品钢琴的基础上.进一步着手开展智能钢琴研发的准备工作。
青亚公司制定的“三步走”战略和具体实施方案取得了良好的效果。至2011年,青亚公司出厂了20余个品种、几十个款式的系列钢琴:立式精品钢琴也开始投放市场,并取得良好的销售业绩。目前青亚公司正在进行三角精品钢琴的研发工作,并着手开展智能钢琴的研发准备工作。
青亚公司始终坚持质量至上的理念.在产品设计、生产、销售、服务的全过程中加强质量控制。青亚公司销售政策规定。如客户发现钢琴存在质量问题,一切退、换及维修费用均由青亚公司承担:对于提出青亚钢琴存在设计缺陷的客户,青亚公司给予一定的奖励。
经过多年跨越式发展.青亚公司的实际产量已经超出原有的设计生产能力.产能瓶颈的限制非常明显。为了满足不断增长的订单需求.青亚公司决定改变过去的融资方式.以进一步扩大生产规模。
青亚公司通过公司股份制改组,进一步明晰了产权,健全了管理制度;同时,引进外部创投机构,增加了公司透明度,为公司上市奠定了基础。2012年青亚股份有限公司在创业板上市,募集了所需资金,开始启动新的精品钢琴及智能钢琴生产线的建设,进一步扩大了生产规模。
资料三
上市后青亚公司面临诸多新的挑战。
第一,随着c国逐渐成为全球钢琴生产中心,c国具有一定规模的钢琴企业增至30多家,普通钢琴市场竞争日趋激烈。青亚公司部分技术人员被新建企业挖走,个别技术人员甚至在离职时带走了一些设计图纸,一些研发项目被迫中断。
第二,金融危机之后,钢琴生产所需部分原材料价格随市场波动上升,c国劳动力成本也持续上升;此外,汇率变化也使青亚公司产品的国际竞争力下降。
第三,国际一流品牌大量进入c国.带来了新技术新观念。顾客对钢琴产品的品质、外观、款式的要求也在不断提高,加大了企业技术创新压力。
面对新的挑战,青亚公司提出未来三年发展目标为:完善产品生产线:扩建钢琴制造工程技术中心,提高研发能力;拓展优化市场渠道。
要求:
(1)简要分析青亚公司与A公司结成战略联盟的类型与双方主要动因。
(2)简述安索夫矩阵包括的发展战略的基本类型;依据研发的战略作用,简要分析青亚公司如何通过研发实现这些战略类型。
(3)简要分析青亚公司上市后所面临的主要市场风险。
【答案】(1)青亚公司与A公司结成战略联盟的类型是功能性协议(或契约式联盟)。“A公司因此向青亚公司购买了大批码克,并提出采用OEM方式生产钢琴整琴的合作意向。”
双方主要动因:
①促进技术创新。“在钢琴整琴生产之初,青亚公司就确定了‘高技术、高质量、高起点’的经营原则.直接与世界领先的设计和工艺接轨。”
②避免经营风险。“青亚公司的码克以优良的性能和低于欧洲同类产品三分之二的价格受到世界顶尖钢琴企业的关注。欧洲著名钢琴制造商A公司因此向青亚公司购买了大批码克,并提出采用OEM方式生产钢琴整琴的合作意向。”
③避免或减少竞争。“二者的结合使得青亚公司的钢琴在欧洲市场的占有率不断提高。”④实现资源互补。“‘A’代表质量保证,‘青亚’代表价格优势。”
⑤开拓新的市场。“青亚公司的钢琴在欧洲市场的占有率不断提高。青亚公司的‘A一青亚’牌钢琴随即打入北美市场。”
(2)安索夫矩阵包括的发展战略的基本类型有:
①市场渗透——现有产品和现有市场:
②市场开发——现有产品和新市场;
③产品开发——新产品和现有市场:
④多元化——新产品和新市场。
依据研发的战略作用.研发支持上述4种发展战略。
①可以通过产品求精实现市场渗透和市场开发战略。“青亚公司的码克以优良的性能和低于欧洲同类产品三分之二的价格受到世界顶尖钢琴企业的关注。”“青亚公司的钢琴在欧洲市场的占有率不断提高,青亚公司的‘A一青亚’牌钢琴随即打入北美市场。”
②产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。“由于大量的资金和人员投入,青亚公司实现了码克的自主生产。”“为了进一步提高钢琴的设计和制造水平.青亚公司聘请了世界项级钢琴设计、制作、调音、整理检验等专家担任研发团队的高级顾问。青亚公司每年研发费用占销售收入5%以上。青亚公司已拥有31项专利技术,并形成了专业技术人才梯队。”“青亚公司实现了从钢琴配套厂到钢琴整琴生产商的转型。”“青亚公司以产品创新和品质保障为基点.确定了公司发展的‘三步走’规划:即系列钢琴、精品钢琴、智能钢琴三个发展阶段。”
(3)青亚公司上市后所面临的主要市场风险:
①产品或服务的价格及供需关系变化带来的风险。“具有一定规模的钢琴企业增至30多家,普通钢琴市场竞争日趋激烈。”“国际一流品牌大量进入C国,带来了新技术新观念。顾客对钢琴产品的品质、外观、款式的要求也在不断提高。”这都会使原有的供需关系发生变化。
②从供应者角度考虑产品或服务的价格及供需关系变化带来的风险。“钢琴生产所需部分原材料价格随市场波动上升.C国劳动力成本也持续上升。”
③汇率、股票价格指数的变化带来的风险。“汇率变化也使青亚公司产品的国际竞争力下降”“青亚股份有限公司在创业板上市”,将面一临股票价格指数的变化带来的风险。
④潜在进入者、竞争者的竞争带来的风险。“具有一定规模的钢琴企业增至30多家,市场竞争日趋激烈。”“国际一流品牌大量进入c国.带来了新技术新观念。”

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