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2020年4月14日人力资源管理师考试辅导:企业绩效管理目标系统 ...

2020-4-14 11:45| 发布者: admin| 查看数: 51| 评论数: 0|来自: 职业培训教育网

摘要: 1、企业绩效管理目标系统的设计 1)设计原则:与组织发展战略相适应;形成整合的系统;体现企业成功的关键要点。 2)目标系统的构成:企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。 3)设计方法: 平衡计分 ...

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1、企业绩效管理目标系统的设计

1)设计原则:与组织发展战略相适应;形成整合的系统;体现企业成功的关键要点。

2)目标系统的构成:企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。

3)设计方法:

平衡计分卡:从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。

关键绩效指标法(Key Performance Indication KPI):通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。

2、结果的目标设计

结果目标:员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。

基于结果的目标设计原则:

1)自上而下,达成一致(员工参与和达成一致是目标设计成败的关键);

2)工作目标和发展目标;

3)及时反馈;4)SMART原则(好的目标有三个特征:目标是具体的;目标应有可测量的结果;个人目标与组织目标保持一致。SMART原则:S-Special,工作目标应该是准确界定的;M-Measureable,工作目标应该是可测量和评价的;A-Agreed,工作目标应该是双方认可的;R-Realitic,工作目标应该是可达到且可观察的;T-Timed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的)。

3、行为的目标设计

鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。

任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容;关系绩效包括:自愿完成本职工作以外的任务;在必要时,投入更多的热情和努力以完成工作任务;帮助他人并与他人合作;即使给个人带来不便,也要遵从组织的规则和程序;认可、支持和保护目标。

基于胜任特征的行为要求:员工能表现出胜任特征所界定的好的行为,就能取得好的绩效。

4、目标设计的过程

基本环节包括:澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、与员工达成一致。

1)澄清岗位职责:明确岗位的工作职责,即岗位责任说明书中已经明确界定的责任。

2)沟通工作重点:将公司的工作重心落实为本部门的行动计划;将部门的行动计划落实为个人的工作目标;将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标;将岗位职责和目标分解结果进行综合。

3)设定考评指标和标准:设置考评标准时应尽量使用具体的和可理解的指标;考评标准最好能够量化;考评标准必须切合实际,而且要有明确的时间要求。

4)与员工达成一致:角色平等,帮助者,伙伴关系;员工是他所在的领域的专家;主管的主要影响领域是员工的目标达成与企业目标一致;与员工一起决定,而不是代替员工作决定。

二、过程指导

给员工提供支持是绩效管理非常重要的一个阶段

1、过程指导的主要环节

1)明确绩效标准:绩效合同一般包括工作目的描述、员工认可的职责和具体的绩效回顾程序。绩效合同是进行绩效回顾的标准和依据。

2)绩效监控:包括观察工作过程、阅读书面报告、查看绩效数据库、考察工作样本的质量、与员工个人或团队进行回顾面谈、调查委托人或顾客对产品和服务的满意感、进行市场调查,确定顾客的消费需求和趋向、任务或项目完成后进行总结改进。

3)进展回顾:保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标;在业务变化时回顾目标和计划;讨论对绩效和发展计划应做的必要调整;如果有必要,应制定改善计划。

2、过程指导方法

激励:奖励要针对每个员工独特的需求;要与员工的成就相吻合;奖励应及时、具体;公开使用非正式激励有利于营造积极的组织氛围。

反馈:直线管理者的反馈通常最为关键。它的特点有解释行为有效和无效的原因;引用具体的例子;允许接受反馈者进行评论和详细描述;尊重并接受反馈者;反馈是简洁的;反馈是具体的;反馈是及时的;反馈是与实现工作目标相关的;反馈是支持性的;反馈是适度的;反馈的内容是绩效合同中规定的。

辅导:包括辅导方法和咨询方法。

三、考评反馈

包括准备、考评和评价、面谈三个环节。

准备:

管理者的准备:查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准;应用360度反馈评价问卷或者其他调查方法搜集员工的表现情况;根据考评标准,为员工工作成果和表现评分;为员工下一阶段工作设定目标;提前一周告诉员工面谈的内容,并通知员工做好面谈准备。

员工的准备:查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准,检查完成情况;查阅前期设定的工作目标,审视自己的行为表现;给自己的工作成果和表现评分;为下一阶段的工作设定目标。

考评和评价:

注意问题:获得高层领导的支持和直接参与;全体员工认可行为评价,并掌握评分方法;项目实施过程采用匿名方式;承诺向被评者反馈并提供解决问题方案。

面谈:

技巧:管理者一定要摆好自己与员工的位置;通过正面鼓励或者反馈,关注和肯定员工的优点;要提前向员工提供他评结果,强调客观事实;鼓励员工参与讨论并发表自己的意见和看法,以核对考评评价结果是否合适;针对员工行为评价的结果并考虑本年度的发展计划。

四、激励发展

1、薪酬调整:在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下,适度向高职位、关键人才、市

场供给稀缺的人才倾斜;员工的职位不同,其绩效的可评价性也应当不同;绩效工资的设计和调整一定要将员工个人绩效表现与部门、甚至公司的整体效益联系起来,要考虑组织绩效对员工薪酬收入的影响作用;薪酬调整要控制公司总成本与员工绩效表现间的关系,符合公司的整体发展目标和人力资本投入的合理性。

2、培训发展:主要包括职业生涯发展需求分析、培训需求分析和培训计划制定三个环节。

3、绩效管理的有效运行

1)实施前提:必须具备四个条件即有可操作性的企业发展战略目标;组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定;内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求;岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。

2)绩效管理工作程序的确定

考评时间的确定:包括考评时间和考评期限的设计两个方面。

工作程序的确定:上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系,是企业绩效管理活动的基本单元。

绩效管理的培训策略和方法

考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。

确定改进工作绩效的策略

预防性策略和制止性策略:预防性策略是员工在进行作业前,上级制定标准,有效防止和减少员工在工作中的失误;制止性策略是对员工的工作过程进行监测,发现问题及时制止和纠正。

正向激励和反向激励

做好激励的基础工作:健全完善企业各项规章制度;应体现几个原则(及时性、同一性、预告性、开发性)。

绩效管理中的冲突管理

所造成的成功或业绩归因于主观,将失误和不足归因于他人和客观。由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求,可能产生三种矛盾:员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目标矛盾。


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